برنامهریزی سیستمی بر مبنای مدیریت استراتژیک
دگرگونی استراتژیک: ((فزونی تدریجی منطقی))
استراتژی واقعی غالباً به منزلهی تصمیمهای درونسازمانی و رویدادهایبرونسازمانی تکوین مییابد و برای ایجاد توافق فکری مشترک و جدید برای اقدام در میان اعضا اصلی گروه مدیریت موسسه راهخود را به پیش میگشاید.
روش برنامهریزی سیستمی:
عوامل کمی قابل سنجش را مورد تأکید قرار میدهد و کمتر به عوامل مهم کیفی، سازمانی و قدرتی- رفتاری که بیشتر اوقات فرآیند استراتژیک را در یک وضعیت معین میکنند توجه دارد. در عمل، این گونه برنامهریزی در برابر رویدادهای فراوانی که در حقیقت تعیینکنندهی استراتژی سازمانی هستند، یک مجموعهی بستهای را تشکیل میدهد.
روش قدرتی-رفتاری:
بسیاری از بررسیهای قدرتی- رفتاری در محیطهایی به دور از واقعیات تدوین استراتژی صورت گرفتهاند. برخی دیگر نیز، صرفاً بر پویایی بشری، روابط قدرت و فرآیندهای سازمانی تأکید کردهاند و روشی را که بر مبنای آن تحلیل منظم دادهها شکل میگیرد و اغلب بر ابعاد مهم تصمیمات استراتژیک مستولی میشود نادیده میگیرند.
سرانجام، شمار کمی از این بررسیها هم رهنمودهای بسیار اصولی برای استراتژیستها ارائه دادهاند.
مسایل استراتژیک حساس:
اگر چه برخی تصمیمات مبتنی بر دادههای صعبالوصول (مانند موقعیت محصول در برابر بازار با تخصیص منابع) غالباً نوشتههای تحلیلی را تحت تاثیر قرار دادهاند اما مدیران شرکتکننده در این بررسی دگرگونیهای ملایم دیگری را مشخص کردهاند که دستکم در شکل دهی موقعیت استراتژیک مورد نظر آنها از همان اهمیت برخوردار بودهاند.
1. ساختار تشکیلاتی کلی موسسه یا سبک مدیریت اساسی آن
2. ارتباط با دولت و دیگر گروههای سیاسی
3. تصاحب یا خرید شرکتهای دیگر(ادغام)حذف فعالیتها یا عملیات نظارتی بخشی
4. موقعیت و روابط بینالمللی
5. توانمندهای مبتنی بر نوآوری یا انگیزههای پرسنلی که متاثر از رشد هستند
6. روابط کارگری یا حرفهای که بازتاب انتظارات و ارزش های اجتماعی دگرگونشده هستند
7. محیطهای تکنولوژیکی سابق یا مورد انتظار
رویدادهای سریع و بحرانی:
رویدادهای درونی و بیرونی که مدیریت اساساً مهاری بر آنها نداشت اغلب وقوع تصمیمات فوری ناکافی و موقتی را سرعت میبخشیدند که به گونهای تغییر ناپذیر موقعیت استراتژیک آینده موسسه را شکل میدادند.
منطق افزایش و دگرگونی تدریجی:
این مدیران ارشد اغلب به طور پیوسته میکوشیدند تا با رویدادهای بحرانی به شیوهی افزایش تدریجی برخورد کنند حرکتهای اولیه آنها متشکل آزمایشی و در معرض دگرگونیها و در تجدید نظرهای بعدی بود.
بیشتر مدیران ارشد حتی در شرایط فشار نسبت به روابط سازمانی و قدرتی حساسیت داشتند و آگاهانه فرآیندهای تصمیم را برای بهبود آنها هدایت میکردند. آنها غالباً از روی قصد تصمیمات اولیه رابه تعویق میانداختند یا این تصمیمها را به گونهی مبهم میگرفتند تا اطلاعات بیشتری را از کارشناسان دریافت کنند و آنگاه خود را برای راهحل نهایی آماده کنند.
فزایندگی تدریجی در نظامهای فرعی استراتژیک:
منطق فزایندگی و دگرگونی تدریجی برای برخورد با بسیاری از نظامهای فرعی بحرانی استراتژی صنفی (سازمانی) نیز بکار میاید نظامهای فرعی برای برخورد با اقدامات مربوط به تنوع محصول حذف عملیات تجدید سازمان بنیادی یا روابط با خار موسسه یا با دولت نمونههایی شاخصند.
نظام مدیریت در ژاپن و تاثیر آن بر استراتژی بازرگانی
در بسیاری از کشورها موسساتی را میتوان یافت که همچون موسسات ژاپنی متعهد و مصمم به نوآفرینی محصول و فرآیند برتر هستند. موسسات امریکایی که به خوبی اداره میشوند فنون مدیریت را آنگونه بکار میگیرند که تا حد زیادی شبیه آن چیزی است که ما به عنوان شاخص مدیریت ژاپنی مطرح کردیم انچه ژاپنیها را ممتاز میکند(البته نه بیهمتا) تلاش متمرکز انها است برایجاد یا کشف راهحل های منظم برای مسایل مدیریت منسجم .
در ده سال اینده ژاپنیها با عرصههای مبارزهی جدیدی مواجه خواهند شد. در مقایسه با گذشته رشد اقتصادی آنان در حال کند شدن است میزان بیکاری رو به افزایش است و در عین حال میزان اندوختهها که برای سرمایهگذاری جنبه حیاتی دارند رو به کاهش. حمایتهای بازرگانی که در خارج از ژاپن وجود دارند بهبود اقتصادی را از طریق صادرات برای ان مشکل میکنند و ساختار سنتی نیروی کار که در حال دگرگونی است میتواند به افزایش شدید هزینههای رفاهی در آینده نزدیک منجر شود.
با این همه، به اعتقاد ما کشش رقابتی ذاتی در سطح سازمانها بر توانمندی ژاپنی در برخورد با این مسائل خواهد افزود شاید برخی نارساییها روی دهد اما رویهم رفته ژاپنیها بعنوان رقیب اصلی هر موسسه غربی که مجدانه به بازار جهانی میاندیشد باقی خواهد ماند. هیچ راه میانبری جز برخورد با این مبارزهجویی وجود ندارد مذاکرات مصالحه آمیز مانورها و نمایشهای بازاریابی یا جابهجایی داراییها از طریق خریدن شرکتهای دیگر یا ادغام با آنها فقط نتیجهیاندک دارند. در بلندمدت تنها راه و پاسخ ممکن و عملی انجام دادن بهتر کاری است که ژاپنی هماکنون آن را خوب انجام میدهد یعنی ایجاد و گسترش نظامهای مدیریتی که کارکنان را از بالاترین مقام تا پایینترین مرتبه آنچنان برانگیزد که استراتژیهای رقابتی رشدنگر و متمرکز بر نوآفرینی را پی بگیرند.
افسانهی مدیر تحصیلکرده
بسیاری از افراد هوشمند و بلندپرواز آنچه را که برای ایجاد شغل مدیریت حرفهای لازم است نمیتوانند با تحصیلات رسمی یا تجربهی خود فراگیرند.
شکست آنان بعضاً به خاطر این واقعیت است که بسیاری از وظایف حساس مدیریت در برنامههای اموزش مدیریت آموزش داده نمیشود بلکه باید در حین کار آنها را آموخت که شمار اندکی از مدیران خود چنین میاموزند چون اساساً نمیتوان آنها را به دیگران آموخت بخش دیگری از علت این شکست ناشی از این واقعیت است که آنچه در کلاس درس اتفاق میافتد اغلب آنگونه آموزش نابجایی است که تواناییآنان را در یادگیری از محل تجربههایشان متوقف میکند. به طور معمول آنان نظریههای مدیریت را که در عمل کاربست موفقیتآمیز ندارند میآموزند و این محدودیتی است که بیستر آنها فقط وقتی یک مدیر ارشد صفی میشوند و شخصاً با مسائل برخورد میکنند با تجربهای مستقیم به آن پی میبرند.
برخی از افراد در زمینهی اعمال قدرت دچار سردرگمی و ابهام میشوند زیرا تنها چیزی که به آنان آموزش داده میشود اقتدار سنتی مدیر است که از پست رسمی وی ناشی میشود(یعنی قدرتی که کم کم در همهجا اثربخشی خود را از دست میدهد) در بسیاری از انان نوعی احساس منفی شدید در مورد رهبران اقتدارطلب تزریق میشود هرچند رهبر همانقدر میتواند از اعمال اختیارات خود اجتناب کند که از مسئولیتهایش در قبال آنچه برای موسسهاش روی میدهد.
از آنجایی که به دارندگان مدارج عالی نمیآموزند که چگونه اقتدار ناشی از دانش مهارت یا جذبهی شخصیت خود را اعمال کنند شمار فراوانی از آنان از پذیرش مسئولیت مرتبط با بهرهوری دیگران اجتناب میکنند آن هم با روی آوردن به مشاغل جنبی مانند مشاور و کارشناس متخصص گذشته از این برخی دیگر با رویآوردن به سبکهای تصنعی مدیریت که با شخصیت خاص انان هماهنگ نیستندو به انان برچسب مشورتی یا مشارکتی میدهند اثربخشی خود را از میان میبرند و در این اندیشهاند که به مدد چنین تصویری که از خود ساختهاند خواهند توانست به مراتب بالای مدیریت دست یابند. برخی از مدیرانی که هوشمندی لازم را برای فراگیری آنچه باید بیاموزند دارند شکست میخورند زیرا فاقد بعضی شرایط دیگر هستند بویژه حس همدلی و توانایی برانگیختن دیگران بکار اثربخش.
اما علت عمدهی اینکه بسیاری از دارندگان تحصیلات دانشگاهی موفق نمیشوند مدیران حرفهای از آب درآیند این است که آنان نمیتوانند از محل تجربهیدست اول خود آنچه را که باید برای جذب همکاری صمیمانه دیگران بدانند بیاموزند. از آنجایی که آنان توانستهاند بیاموزند که چگونه محیط خود را دقیقاً مشاهده کنند و یا بازخورد اقدامات خود را ارزیابی کنند. لذا برای یادگیری و رشد همگام با تجربیاتی که کسب میکنند آمادگی چندانی ندارند.
((آلفرد نورث وایت هد)) میگوید: ((رمز متوسط بودن در یادگیری دست دوم است)) تا زمانی که کار آموزان مدیریت و مدیران تازهکار اقدام به یادگیری از محل تجربیات دستاول خود نکنند اموزش رسمی مدیریت دست دوم باقی خواهد ماند و همین دست دوم بودن تجربه مدیریت است که از مدیر تحصیلکرده یک افسانه ساخته است.
سه الگوی استراتژی سازی در مدیریت
الگوی کار سالارانه:
اقتصاددانان پیشین نخستین کسانی بودند که کارسالار را بعنوان فردی که به تاسیس موسسات میپردازد توصیف کردند اقدامات وی اساساً عبارت بودند از نوآوری برخورد با ابهامات و پیچیدگیها و واسطهگری کارسالار با بهرهگیری از فرصتهای بازاریابی سرمایه گردآوری میکرد تا همانگونه که ((جوزف شام پیتر)) مدرس مشهور اقتصاد در دانشگاه هاروارد میگوید به تشکیل ((موسسات ترکیبی جدید)) بپردازد.
آنچه کارسالاران را متمایز میکند آن است که در این مرحله از هم گسیختگی نقش آنان بلاتکلیفی خود را با دورنمای یک تجارت بهم آمیختند در لحظههای بحرانی آنان در جستجوی ایمنی نبودند بلکه بیشتر و بیشتر با ناامنی برخورد کردند.
الگوی انطباقی:
سیاستگذار پیرو انطباق شرایط موجود را میپذیرد و در عین حال با فقدان هدفهای روشن مواجه است تصمیمهای وی ماهیتاً درمانکنندهاند او با گامهای کوتاه به پیش میرود و هرگز خیلی فراتر از وضع موجود پای برنمیدارد بدینترتیب سیاستگذار با محیط پیچیده خود کنار میاید.
الگوی انطباقی استراتژی سازی چهار ویژگی اساسی دارد:
1. در سازمان انطباقی هدفهای روشن وجود ندارد استراتژیگذاری بازتاب تقسیم قدرت میان اعضای یک اعتلاف پیچیده است. سازمان انطباقی در چنگال نیروهای سیاسی قرار دارد اتحادیهها مدیران مالکان گروههای سیاسی موسسات دولتی و جز اینها هریک با نیازهای ویژهای که دارد تلاش میکند بر تصمیمات نفوذ داشته باشد.
2. در شکل انطباقی فرآیند استراتژیسازی برای حل مسائل بهطور ((انفعالی)) برخورد میکند و به نحو ((فعال)) برای جستجوی فرصتهای نو سازمان انطباقی در محیط دشوار گام برمیدارد که مسائل و بحرانهای بسیاری را بر آن تحمیل میکند لذا زمان چندانی برای جستجوی فرصتها ندارد
3. سازمان انطباقگرا بر پایهی گامهای مسلسل فزاینده و تدریجی تصمیمگیری میکند از آنجایی که این سازمان محیطی پیچیده دارد بازخورد در امراستراتژیپردازی جنبه حیاطی دارد نمیتواند تصمیمات بزرگ بگیرد تا مبادا در گرداب مجهولات و ابهامات فرو رود.
4. تصمیمات ناپیوسته ویژگی سازمان انطباقگرا است در چنین سازمانی تصمیمات به هم پیوند نمیخورد. سازمان در برابر تقاضاهای گوناگون قرار دارد و هیچ مدیری توانایی ذهنی لازم را برای پاسخگویی به انها ندارد.
الگوی برنامهریزی:
1. برنامهریزی چیزی است که ما پیش از هرکاری میکنیم یعنی تصمیمگیری مبتنی بر پیشبینی است
2. برنامهریزی هنگامی لازم است که موقعیتی که ما میل داریم در اینده به آن دست یابیم متضمن مجموعهای از تصمیماتی باشد که متکی به یکدیگرند.یعنی با یک نظام تصمیمگیری مواجهایم.
3. برنامهریزی فرآیندی است که در جهت ایجاد یک یا چند موقعیت اتی سوق داده میشود که دلخواه هستند و به نظر میرسند روی نمیدهند مگر کاری صورت گیرد
گزینش الگوی استراتژیپردازی:
الگوی کارسالارانه ایجاب میکند که اختیار استراتژیسازی به یک فرد توانمند واگذار شود در این صورت باید محیط مهار شودسازمان به سوی رشد جهتگیری کند و استراتژی نیز به میل و با حرکت جسورانه کارسالار دگرگون شود.
برخی از موقعیتها اساساً به برنامهریزی نیاز ندارند و برخی دیگر برنامهریزی کمی میخواهند غالباً الگوی برنامهریزی را میتوان تنها زمانی بهکار بست که با الگوهای دیگر آمیخته شده باشند مهمتر از همه اینکه برنامهریزان باید تشخیص دهند که مدیر در تمام مدت باید تا حدودی الگوی انطباقی را نیز بکار بندد.بحرانها و رویدادهای پیشبینی نشده بخش مهمی از واقعبینی استراتژیساز را تشکیل میدهند برنامهریزی سنتی به هدفهای عملیاتی نیاز دارد که مدیران نمیتوانند همیشه ان را فراهم آورند.
وافعیات برنامهریزی بلند مدت
برتریهای برنامهریزی رسمی:
نخستین دلیل برای برنامهریزی منظم اینده عبارت است از پیامدهای آتی تصمیمات کنونی.
فرآیندی که بر مبنای آن دو یا چند طرح به یکدیگر کمک میکنند((خاصیتفزونی)) نام گرفته است و شاید بتوان فرآیند متضادی را که بهتوسط آن طرحها حرکت یکدیگر را کند میکنند آلرژی یا حساسیت نامید. دلیل دوم هنگامی که جیمز مک فارلند از موسسه ((جنرال میلز)) میگوید (برنامهریزی بلندمدت در اشکار کردن مسائل احتمالاً مفیدتر است تا در حل انها) وی به دومین مقصود ایندهگری رسمی اشاره دارد. تلاش منظم برای پیشبینی آینده باید به موقع به آَکار شدن مسائل کمک کند تا بتوان آن را درنظر گرفت.
سومین دلیل برای توجه منظم به آینده درواقع فراهم آوردن این انگیزه و مکانیسم است.
کارهای بسیاری را باید ظاهراً به خاطر مسایل کوچکتر به تعویق انداخت. اما این امور تا زمانی معطل میمانند که یا به خطا در موردشان تصمیم گرفته شودیا بتوان به جای یک بررسی گسترده و اندیشمند، با کمک بدیهه آفرینی آنها را حل کرد.
خطرات بالقوهی برنامهریزی رسمی:
معمولاًبرنامههای کوتاهمدت در قالب فرآیند بودجهبندی متعارف صورت میگیرد و عملکرد نسبت به آنها ارزیابی میشود. یکی از دلایل روشن این امر آن است که مقایسه عملکرد با برنامه ممکن است در اشکار کردن مسایل یا فرصتها مفید باشد، به معنایی دیگر،وسیلهای باشد برای تعیین دستور کار.
معلوم نیست هر تعهدی که بجا و درست است دلخواه هم باشد.
دلیل دیگر برای ضرورت تصمیمگیری کنونی از سوی مدیران برای اقدامات اتی ایجاد مبنایی است جهت ارزیابی عملکردشان. برای حصول اطمینان از برتریهای برنامهریزی رسمی، این ابزار کاملاً خطاآمیز است.این برتریها در نیروی محرک فکر نو و اندیشه های خلاق نهفته است، اما اندیشه های خلاق متضمن احتمال خطر بوده و قبول خطر نیز دربردارنده احتمالات در اینده است.
دلیل دیگر برای اینکه مدیران باید راجع به آنچه در زمان مشخصی در آینده انجام خواهند داد هماکنون تصمیم بگیرند، آن است که چنین اقدامی احتمال شکست را در تصمیمگیری در دیگر بخشهایی که اثرات خارجی در مورد انها مهم است کاهش میدهد..
در ازای بهبود بخشیدن به سازگاری میان تصمیم اتخاذ شده در یک بخش سازمان و تصمیم همزمان با آن در دیگر بخشها احتمالاً باید کاهش سازگاری میان این تصمیم با محیط برونسازمانی را بپذیریم.
مزیت چشکگیر آیندهنگری منظم آن است که موسسه را مجبور میکند تا پیشبینیهای خود را روشنتر انجام دهد. ولی حتی همین برتری نیز به دور از خطر نیست.
بنابراین، جستوجو برای اطلاعات بیشتر، ممکن است به سوی اطمینان کاذب منحرف شود. چناچه از مدیران بخواهیم از خیلی پیش نسبت به نتایج متعهد باشند، احتمال این انحراف وجود دارد. این دو انحراف پیامد ناخوشایند دارد: تصمیماتی ممکن است اتخاذ شوند که امکان خطر را در پیشبینیهایی که تصمیمات بر پایه آنها گرفته شدهاند به درستی نشان ندهند، و مورد دیگر این که اعتماد بیش از حد شاید تعهد شدید را به اقدام آتی برانگیزد، و لذا موجب بیمیلی به اخذ تصمیمات جدید در سایهی اطلاعات جدید شود
برنامهریزی زسمی و نظام مدیریت: حتی اگر تمامی گامها و شیوههای برنامهریزی به درستی طرحریزی شده باشند، هنوز یک خطر جدیتر باقی است. بهبود بخشیدن به کیفیت اطلاعات تنها را بهسازی کیفیت تصمیمات نیست .
اگر به تمامی توالی موجود میان پیدایش اطلاعات و ثمردهی تصمیمات بنگریم، بهخوبی امکان بیشتری را برای کاهش وقفه در نظام خواهیم دید تا در بهبود کیفیت اطلاعات.
خطراتی را که از شیوههای رسمی ناشی میشود ممکن است انعطافپذیری سازمان را کاهش دهند(یا به کلامی دیگر، مانع پدید اوردن یک فرآیند تصمیمگیری جدید شوند و سرغتی را که با ان میتوان تصمیمات جدید را گرفت کاهش دهند) ونیز ممکن است توجه مارا از تشخیص نیاز به انعطافپذیری منحرف کنند.شاید بهترین راهی که موسسات میتونند برای روی آوردنبه برنامهریزی بلندمدت برگزیننداین باشد که به نحوی از آن بپرهیزند: این بدان معنی نیست که کلاً آن را رها سازند بلکه شرایط را به گونهای فراهم آورند که تا آن جا که ممکن است به کارهایی که کمتر به تصمیمگیری از پیش نیاز دارند بپردازند.
مشکل واقعی در طرحریزی تشکیلاتی است که بتواند با ابهامات اطراف خود سازگاری داشته باشد. برخورد موثر با این مشکل نیاز بدان دارد که به جای تاکید بر ساختار سازمانی، فرآیند تصمیم را مورد توجه قرار دهیم.
اگر این شیوههای رسمی به نحوی با هدفهای معارض عملکرد نظارتی مدیریت رابطهی تنگاتنگ نداشته باشند، بخش اعظم ارزش مورد اشاره از بین میرود. مراحل و شیوههای برنامهریزی باید در جهت آشکار ساختن نشانههای بیاطمینانی طرحریزی شوند، نه در جهت تیرهکردن انها.
نکته آخر اینکه شیوههای فکری برنامهریزی نباید به بهانهی مدیریت، بر عمل مدیریت متمرکز باشد به ویژه نباید آن را برای ایجاد سازگاری میان ساختار سازمانی و موقعیت حقیقی به کار برد.